Cómo retener el talento y mejorar con ello la productividad de la organización

Decía el genial Henry Ford que las personas no abandonan sus empresas, sino que, en realidad, huyen de sus jefes. Y es que las cifras parecen subrayar que los trabajadores cada vez son más proclives a cambiar de puesto, siendo, por lo tanto, menos fieles a las compañías de las que forman parte. Según el Índice de Dinamismo Laboral-IDL, elaborado por Meta4 y el IESE, el número de profesionales que abandonan voluntariamente su puesto de trabajo se ha multiplicado por seis en España desde el año 2010, pasando de 1 por cada 600 empleados a 1 por cada 100. Esta cifra, que recibe el nombre técnico de rotación voluntaria, si bien está en línea con el mayor dinamismo laboral de nuestra economía, también revela un desafío para las empresas, en el sentido de conseguir una mayor fidelidad entre los trabajadores que fomente un incremento en los niveles de retención, en especial en relación a aquellos que aportan un mayor talento a la organización. Es tal la importancia que tiene para una firma la marcha de un profesional que se calcula que su reposición puede tener un coste de hasta 2,5 veces su salario bruto anual. Los motivos por los que las entidades deben apostar por aumentar los servicios de valor añadido para sus empleados son diferentes y de gran importancia todos ellos:

• Desde el punto de vista táctico, su fuga tiene una gran influencia sobre la estrategia de la compañía, pudiendo afectar negativamente a los objetivos que se hayan establecido dentro del plan de negocio. Este parámetro es de suma importancia tanto en las firmas cotizadas (una percepción negativa del mercado puede hundir su valoración bursátil) como en las pymes más pequeñas, dado que se pone en serio riesgo el crecimiento y desarrollo de la misma así como, incluso, su propia supervivencia.

• En el plano económico, lograr retener a los empleados con mayor talento es muy rentable para la compañía, ya que cualquier rotación voluntaria genera costes financieros directos (finiquitos, formación de nuevos empleados, iniciar un proceso de selección y reclutamiento,) así como efectos reales en el clima laboral de los miembros que se quedan en la empresa, uno de los más importantes es la desmotivación, y que puede impactar severamente a la relación con los clientes o a la productividad.

• En la esfera corporativa, se produce una cierta descapitalización de la compañía, si se tiene en cuenta que las personas aportan capital a una entidad desde tres dimensiones fundamentales: a través de sus conocimientos y habilidades, interactuando social y profesionalmente con sus compañeros compartiendo y transfiriendo conocimiento; y desarrollando lazos de confianza y compromiso afectivo con sus equipos de trabajo. Todo ello supone mejorar los niveles de rendimiento de la plantilla a nivel general.

Estrategias efectivas de retención de talento

De acuerdo a un estudio elaborado por el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) entre gerentes y directivos de Recursos Humanos de más de 1.500 empresas, es posible implementar en las compañías una serie de prácticas para favorecer la retención de capital intelectual, social y afectivo en una organización. Entre ellas, cabe destacar:

• Actividades transaccionales que se centran en la relación de empleo como intercambio, como, por ejemplo, la conciliación de la vida laboral y familiar, propiciar el desarrollo profesional a través de la formación, mejorar la retribución o favorecer la promoción del trabajador.

• Actividades relacionales entre las personas, entre las que destacan el fomento de la comunicación interna de la organización, perfeccionar los sistemas de participación de los empleados en la estrategia corporativa, o la mejora del trato humano cualitativo del supervisor con respecto a sus subordinados directos.

Con estos dos principios en perspectiva, es factible llevar a cabo acciones directas y efectivas que apuesten por la retención del talento, y que se pueden realizar tanto en grandes compañías con centenares de empleados como en pymes que apenas cuenten con un puñado. Estas son algunas de ellas, aunque con tiempo y estudio, existen muchas otras con gran impacto:

• Analizar el potencial individual del empleado, evaluando sus cualidades y el modo idóneo para desarrollarlas y pulirlas para el mayor provecho de la organización.
• Escuchar a cada trabajador, poniendo en marcha una estrategia de employer branding que agreguen valor a su carrera profesional dentro de la empresa.
• Emprender actividades que integren equipos y estructuras diversas de la compañía. Cada empleado puede convertirse en el mejor embajador de la organización, si la conoce y la valora.
• Conectar con sus necesidades personales, a través de, por ejemplo, la conciliación laboral y familiar, favoreciendo las prácticas de teletrabajo o permisos más prolongados de maternidad o paternidad.
• Ofrecer posibilidades de crecimiento personal continuo dentro de la entidad, de modo que el trabajador no llegue a sentir que ha tocado techo. Los planes de expansión son una buena herramienta en este sentido.
• Premiar el rendimiento, por ejemplo, ligando la retribución a sus éxitos profesionales por medio de objetivos alcanzables y medibles, que fomenten la máxima motivación personal.
• Planificar su futuro. Consensuar con el trabajador un plan para lograr el patrimonio deseado en su jubilación o mejorar sus ingresos en el caso de tener hijos son métodos que elevan considerablemente su sentimiento de satisfacción y compromiso.