Plan de sucesión para el director financiero

El director financiero es una de las figuras claves de cualquier empresa, sea ésta grande, mediana o pequeña. Su conocimiento de la situación de la compañía en cada momento, así como de sus fortalezas y debilidades económicas, hace imprescindible su presencia e intervención directa en el funcionamiento diario del negocio y en cualquier decisión estratégica que haya que tomar. Pero, ¿Qué sucede cuando, de pronto, este directivo abandona la compañía para irse a trabajar en otra?   Como es evidente, el director financiero concentra gran poder y desempeña una función fundamental a la hora de controlar la situación económica de una firma y mantener la calidad de la información financiera. Pero hay que tener en cuenta que estos directivos suelen tener una elevada tasa de rotación en el mercado, es decir que en cualquier momento pueden abandonar la empresa tentados por una buena oferta de la competencia.   Por eso, es recomendable ser previsores y contar con un plan de sucesión para este cargo, que también se puede extender a otros importantes ejecutivos del área Financiera (en el caso de que existan), como el controller, el jefe de Contabilidad, el tesorero e, incluso, los responsables de Cumplimiento Normativo y de Riesgos.   Aunque a simple vista parece un asunto lógico y evidente, la realidad es que las empresas tienen todavía un importante trabajo por hacer en este terreno. Y no solo las pymes, sino también las grandes corporaciones. La última Encuesta Global a Miembros de Comisiones de Auditoría del Audit Committe Institute pone en evidencia que casi el 60% de los consejeros de todo el mundo afirma que sus empresas carecen de un plan formal de sucesión para el director financiero.   Aunque algunos matices dependerán de aspectos como el tamaño de la compañía o el tipo de empresa (familiar o no), veamos a continuación algunas características generales que debe tener un buen plan de sucesión del director financiero y de los demás cargos de responsabilidad en esta área:   -Los posibles sustitutos (o, al menos, los principales caracteres y requisitos que han de poseer) deben estar previstos desde el minuto uno, casi desde el instante en que se realizan los primeros nombramientos. Así se evitará que se produzcan faltas de decisión o vacíos de responsabilidad en determinados momentos.   -Para establecer la estrategia a seguir, antes habrá que haber optado por decidir si los sucesores provendrán de dentro de la casa (normalmente los segundos directivos) o serán contratados externamente.   -En el primer caso será conveniente crear planes de formación y sistemas de desarrollo de carrera. Éstos permitirán a los posibles candidatos mantenerse al día y, si fuera necesario, asumir rápidamente sus nuevas responsabilidades. Y, además, servirán para determinar los mejores sucesores en cada uno de los ámbitos de la compañía.   -Si se quiere contratar a alguien de fuera, se deberá realizar un exhaustivo seguimiento de los directivos que trabajen en las principales empresas de la competencia. Y, si la situación lo permite, habrá que estar dispuesto a utilizar como argumento no solo el prestigio de la firma sino también el talonario.