¿Qué riesgos tiene para una empresa la trampa del crecimiento?

Carlos Sánchez - Colaborador de Asesores de Pymes externo a Cesce

Crecer no es en sí mismo una decisión estratégica sino una consecuencia. Cuando se persigue como fin último sin revisar la estructura económica que lo sostiene el resultado suele ser decepcionante. El error no está en crecer sino en hacerlo sin entender cómo cambia la relación entre ingresos, costes y capacidad operativa. Es decir, facturar más no garantiza ganar más y, en ciertos contextos, puede ser incluso lo contrario.

El crecimiento como amplificador de ineficiencias

En una pyme pequeña muchos problemas operativos pasan desapercibidos porque el volumen es bajo. Sin embargo, el crecimiento puede actuar como un amplificador y conseguir que lo que antes era un pequeño ruido se convierta en un fallo estructural.

Uno de los errores más habituales es pensar que los costes crecerán de forma proporcional a los ingresos. En la práctica esto rara vez ocurre. Algunos costes fijos dejan de serlo cuando se supera cierto umbral. Aparecen nuevas necesidades de coordinación más capas de gestión más sistemas más controles. La empresa entra en una zona intermedia donde ya no es pequeña pero tampoco tiene la escala suficiente para ser eficiente.

En este punto el margen empieza a erosionarse. Los precios se mantienen para sostener el crecimiento comercial pero los costes indirectos aumentan de forma silenciosa. La rentabilidad por cliente o por producto disminuye sin que sea evidente en la cuenta de resultados agregada. 

El crecimiento también suele exigir más capital circulante. Más ventas tiende a implicar más clientes, más plazos de cobro, más stock o más trabajo en curso. Si este efecto no se gestiona bien la tesorería se convierte en una fuente constante de tensión. La empresa puede ser rentable en términos contables y al mismo tiempo sufrir problemas de liquidez.

Cuando vender más empeora el resultado

Uno de los aspectos más contraintuitivos de la trampa del crecimiento es que no todos los ingresos son iguales. En la fase inicial de una pyme esto es difícil de percibir porque el foco está en captar clientes y consolidar el negocio. Pero a medida que el volumen aumenta la mezcla de clientes y productos se vuelve crítica.

Clientes que exigen precios ajustados, servicios personalizados y atención constante pueden parecer atractivos por volumen pero consumir una cantidad desproporcionada de recursos. Si estos costes no se asignan correctamente el cliente parece rentable cuando en realidad reduce el margen global. 

Algo similar ocurre con ciertos productos o servicios. Para crecer se amplía el catálogo, se aceptan proyectos fuera del núcleo de competencia o se entra en mercados poco conocidos. Estas decisiones pueden aumentar la facturación pero introducir complejidad operativa. La complejidad es uno de los mayores enemigos de la rentabilidad en las pymes porque incrementa los costes sin que siempre sea visible.

El problema se agrava cuando la dirección interpreta la caída de margen como un problema de escala insuficiente. La solución aparente es crecer todavía más para diluir costes. Este razonamiento puede funcionar en grandes organizaciones con acceso a capital y procesos muy estandarizados pero en una pyme suele llevar a un círculo vicioso. 

En este contexto el crecimiento deja de ser una opción estratégica y se convierte en una huida hacia adelante. El riesgo aumenta y la capacidad de reacción disminuye. Lo más preocupante es que esta situación puede prolongarse durante años sin que se identifique claramente la causa.

Crecer con criterio financiero

Evitar la trampa del crecimiento no implica renunciar a crecer sino hacerlo con criterio financiero. El primer paso es cambiar la pregunta. En lugar de cuánto podemos vender más conviene preguntarse qué ventas queremos tener. Analizar la rentabilidad por cliente por producto y por canal aporta una visión mucho más útil que la facturación total.

Es fundamental entender la capacidad operativa real de la empresa. No solo en términos de producción sino de gestión. Cuántas decisiones puede absorber la organización sin perder eficiencia. Crecer más allá de esa capacidad suele traducirse en errores retrasos y sobrecostes.

Otro elemento clave es anticipar los saltos de estructura. Antes de crecer conviene identificar qué costes aparecerán y cuándo. Incorporar estos costes en los análisis previos evita sorpresas posteriores. El crecimiento deja de ser una apuesta y se convierte en una decisión informada.

También es importante aceptar que no todo crecimiento es deseable. Renunciar a ciertas ventas puede ser una decisión inteligente si protegen el margen y la estabilidad. Decir no a clientes poco rentables o a proyectos que desvían el foco no es una señal de debilidad sino de madurez empresarial.

Cuando el crecimiento se alinea con la rentabilidad la empresa gana solidez. La facturación aumenta pero también lo hace la capacidad de generar valor. El equipo percibe mayor control, la tesorería se estabiliza y la dirección puede pensar a medio plazo.