¿Qué son los costes invisibles de una pyme y cómo influyen en la toma de decisiones?

Carlos Sánchez - Colaborador de Asesores de Pymes externo a Cesce

Cuando los costes no están bien asignados en una empresa los precios se fijan mal, los productos rentables parecen mediocres y las líneas deficitarias sobreviven demasiado tiempo. La empresa cree que sabe cuánto le cuesta operar pero, en realidad, trabaja con una versión simplificada y peligrosa de sus propios números.

La ilusión del gasto controlado

Una de las mayores trampas financieras en las pymes es la sensación de control. El gerente ve que los gastos no se disparan, que la cuenta de resultados es estable y que la tesorería aguanta. Esto genera la ilusión de que los costes están bien gestionados. Sin embargo, una cosa es controlar el volumen total del gasto y otra entender cómo se consume internamente.

Muchos costes se registran en bloques amplios por comodidad o por inercia histórica. Alquiler suministros de informática o administración acaban siendo una bolsa común que nadie cuestiona. El problema aparece cuando esa bolsa crece de forma silenciosa y se reparte de manera automática entre productos clientes o proyectos sin un criterio realista. En ese momento el coste deja de ser una herramienta de análisis y se convierte en una cifra decorativa.

Este fenómeno se agrava cuando la pyme crece. Lo que era aceptable con diez empleados deja de serlo con treinta. Si estos costes se imputan de forma lineal o simplemente se diluyen en la cuenta de resultados la empresa pierde la capacidad de detectar dónde se genera valor y dónde se destruye.

Otro foco habitual de costes invisibles es el tiempo. El tiempo improductivo rara vez se contabiliza como coste. Al final, consume horas de personal cualificado que se pagan pero no se analizan. Al no asignarse a ningún centro de coste concreto desaparecen del radar financiero y se aceptan como parte natural del funcionamiento de la empresa.

Cuando los números engañan a la estrategia

La mala imputación de costes no es un problema técnico aislado, sino que tiene consecuencias estratégicas profundas. Una de las más comunes es la fijación incorrecta de precios. Si un producto parece rentable porque no soporta su parte real de los costes indirectos se tenderá a mantenerlo o, incluso, a potenciarlo. 

Esto también afecta a la gestión de clientes. Algunos clientes exigen más atención, más personalizaciones más incidencias y más urgencias. Si esos esfuerzos no se traducen en costes imputados el cliente parece rentable cuando en realidad consume una parte desproporcionada de la estructura. 

La inversión también se ve afectada. Decisiones como contratar más personal, abrir una nueva línea de negocio o externalizar un servicio se toman sobre la base de datos incompletos. La empresa puede pensar que necesita crecer para diluir costes cuando en realidad lo que necesita es entenderlos mejor. El crecimiento basado en una estructura mal analizada suele amplificar los problemas en lugar de resolverlos.

Cómo corregir sin complicar la gestión

La buena noticia es que no hace falta implantar sistemas complejos ni adoptar modelos propios de grandes corporaciones. Corregir la mala imputación de costes en una pyme requiere sobre todo un cambio de enfoque. El primer paso es aceptar que no todos los costes son iguales ni deben repartirse de la misma forma. Identificar los principales generadores de coste es más importante que alcanzar una precisión absoluta.

Una práctica eficaz es revisar los costes indirectos desde la perspectiva de actividades. No se trata de hacer un análisis exhaustivo sino de preguntarse qué actividades consumen más recursos y por qué. Asignar costes a estas actividades aunque sea de forma aproximada suele mejorar la calidad de la información.

El segundo paso es introducir criterios de imputación coherentes con la realidad operativa. No todo debe repartirse por facturación dado que, en algunos casos, el número de pedidos, las horas dedicadas o la complejidad del servicio son mejores indicadores. La clave está en que el criterio tenga sentido para quienes conocen el trabajo diario.

También es fundamental revisar periódicamente estos criterios. La empresa cambia y los costes cambian con ella. Lo que funcionaba hace dos años puede no tener sentido hoy. Una revisión anual suele ser suficiente para mantener el sistema alineado con la realidad sin generar carga administrativa excesiva.

Por último la información debe utilizarse para decidir. De nada sirve mejorar la imputación de costes si los datos no influyen en precios prioridades o inversiones. El valor real aparece cuando la dirección empieza a cuestionar decisiones históricas a la luz de una visión más precisa del coste. En ese momento los costes invisibles dejan de ser un problema oculto y se convierten en una palanca de mejora continua.