04 dic 2011

La sucesión en las pymes familiares, ¿una opción para combatir la crisis?

Entre los expertos que imparten conferencias y escriben artículos exponiendo los problemas y las recetas para sacar a la pequeña empresa del atasco en que le ha metido la crisis económica y financiera, surge con frecuencia la necesidad de ?modernizar? las pequeñas empresas. Hacerlas más competitivas, buscar nuevos mercados, ofrecer nuevos servicios? y, cómo no, introducir a las pymes en el mundo de Internet. Puede parecer un reto demasiado grande para algunos emprendedores ya veteranos, cuyos negocios familiares no pasan por su mejor momento. Una solución que todos los asesores subrayan en sus recomendaciones es la de introducir gente joven, preparada y con nuevos puntos de vista. En las empresas familiares, este proceso de incorporar nuevos ejecutivos puede solaparse con el proceso sucesorio. Es más, sería lo deseable. Sin embargo, los fundadores suelen ser reticentes a entregar el control absoluto de la compañía. No fijan fechas o dilatan el momento de encauzar la sucesión con sus hijos y otros herederos. Esta actitud disuade generalmente a los posibles candidatos a postularse para el cargo y les empuja a buscar trabajo fuera de la empresa familiar o, lo que es peor, permanecer en la compañía sin poder desarrollar sus proyectos ni dar pie a sus ambiciones. La sucesión en la pyme: ese tema tabú La sucesión en las empresas familiares suele ser un tema tabú que no se aborda hasta que no queda más remedio. La mayoría de las veces: cuando se acerca la edad de jubilación el fundador o los fundadores. Entonces se rompe el círculo mágico y nos damos cuenta que queda poco tiempo, que tendríamos que haber programado este proceso con más esmero, para asegurar la continuidad de la empresa familiar y ser justos en el reparto de la herencia entre nuestros descendientes. Los expertos cifran entre cinco y siete años, el proceso de entrega de testigo de gestión en la empresa familiar. Por ello, recomiendan involucrar a los herederos en el negocio familiar y dar máxima prioridad a la formación de los nuevos líderes. Los empresarios familiares tienen que tener en cuenta que sus fábricas, sus agencias, sus comercios viven un tránsito hacia una nueva era industrial: la de las tecnologías de la comunicación y la información. Además, esta adaptación se produce en medio de una creciente globalización comercial, con la crisis económica en los países occidentales y con una tremenda sequía del crédito. El primer relevo, la principal causa de fracaso Si nos atenemos a las estadísticas, ocho de cada diez empresas familiares fracasan cuando son heredadas por los hijos de los fundadores, mientras que nueve de cada diez desaparecen en la tercera generación, concluye un reciente estudio de PwC. En muchos casos es por falta de interés de los sucesores y por disputas familiares. Pero en otros, es por un proceso de decadencia de la compañía familiar favorecido por una marcada resistencia al cambio. Involucrar a nuestros hijos en los nuevos proyectos de nuestra compañía, pedir su ayuda en los encargos que hacemos a nuestros proveedores tecnológicos puede ser la diferencia entre dejar que nuestro negocio languidezca en medio de la recesión que se avecina o que, por el contrario, encuentre savia nueva que consolide la marcha del negocio. Los asesores de empresas familiares recomiendan a los fundadores de las empresas que elaboren un protocolo familiar en el que se aborden las siguientes cuestiones:
  • Implicar a todos los herederos en el proceso de sucesión.
  • Designar a los candidatos y establecer los criterios y las etapas de la sucesión.
  • Definir las funciones y la jerarquía de cada miembro familiar contratado en la empresa.
  • Definir cuál será la relación de los gestores con los demás socios de la empresa (composición del consejo de administración).
  • Encargar a profesionales del derecho el estudio del testamento de los fundadores.
  • Evaluar las ventajas y las desventajas fiscales de la herencia en vida (donación).
  • Incluir el proceso de sucesión en el plan estratégico de la compañía.
  • Diferenciar el patrimonio de la empresa con el patrimonio de los integrantes de la familia.
  • En el caso de varios fundadores se debe acometer este proceso con todos los descendientes de los actuales gestores y accionistas.
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