25 jun 2013

Reproducir fortalezas evita errores en otros países

Como sucede en botica, entre las empresas hay de todo y para todo. Las hay que estudian y planifican su internacionalización hasta el más mínimo detalle; y las hay que deciden prácticamente ?a bote pronto? su salida al exterior. A menudo, la decisión de conquistar nuevos mercados no se toma reflexivamente y no se medita lo suficiente. En cualquier caso, antes de abordarla de forma racional es frecuente que se sucedan varios intentos que se desarrollan intuitivamente y que suelen resultar fallidos. Tradicionalmente, la internacionalización de las empresas se producía como un proceso en el que éstas se iban involucrando progresivamente en los mercados exteriores en diferentes etapas. Sin embargo, hoy en día hay muchas empresas, de muchos sectores, que ya nacen con vocación global o que se internacionalizan muy pronto. El abaratamiento de los transportes, el desarme arancelario, la constitución de áreas de libre comercio internacional, la globalización de las tendencias, el alcance de internet, la generalización de las tecnologías de la información y el perfil internacional de muchos directivos han hecho del mundo poco menos que una aldea global, lo que ha modificado los plazos y el modo en el que las empresas se internacionalizan. Sin embargo, esta situación puede llevar a plantear y establecer estrategias precipitadas y erróneas, que pequen de falta de previsión. Y éste es el principal problema que impide, en muchas ocasiones, superar las barreras que tradicionalmente han lastrado a las empresas españolas en su camino hacia la internacionalización a lo largo de su historia. Hablamos, sobre todo, de barreras de conocimiento, de recursos, de procedimiento y de carácter exógeno. Para no volver a caer en estos errores, el ICEX ha elaborado un manual con técnicas, herramientas y estrategias necesarias para afrontar con éxito el proceso de internacionalización. Según explica en él, la clave estratégica para internacionalizarse acertadamente es doble: por una parte, la empresa debe conocer cuáles son las oportunidades y amenazas concretas tanto en el mercado de origen como en los de destino; y, por otra, saber cuáles son las ventajas competitivas que tiene en el mercado de origen, y poder pronosticar y planificar cómo reproducirlas en el mercado o mercados de destino. El manual recuerda que la razón que lleva a una empresa a constituirse como tal es la presunción de que las actividades que pretende integrar pueden ser desempeñadas con más eficacia por ella que por las otras que el mercado ofrece; las empresas o crean un valor mayor que el coste en el que incurren o no sobreviven. Y asegura que el valor de las empresas reside hoy, sobre todo lo demás, en lo que saben, es decir en su inteligencia. Lo que la empresa genera en su sistema de valor es conocimiento, y el manejo óptimo del proceso de generación de conocimiento y su uso para la toma de decisiones constituye la inteligencia competitiva. Lo inteligente no es aspirar a que nada cambie sino entender mejor y antes que nadie qué es lo que está cambiando, para así tomar las decisiones adecuadas que lleven a maximizar el efecto positivo y a minimizar el negativo de los cambios, y aún más: ser capaz de convertirse en el protagonista del cambio, impulsándolo y promoviéndolo. Así, cuando las empresas realizan con más eficacia esas actividades en los mercados exteriores que en los interiores, se internacionalizan. Y, en función de cuál sea la causa última de las ventajas competitivas de la empresa en su sector ?ya sea coste bajo o especialización en un segmento?, la internacionalización se producirá de forma diferente. Pero esto ya será motivo de otro post.
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