Cómo y por qué evitar en mi empresa la tentación del síndrome Peter Pan

Aunque pueda resultar sorprendente, es más frecuente de lo que parece el hecho de que muchos emprendedores, a pesar de haber superado el primer año de vida de su negocio y de gozar de una situación financiera y comercial saneada, decidan que no desean que su empresa crezca en el futuro. Existen muy diversos motivos: desde evitar entrar en complejidades financieras a no perder el control total de la gestión de la entidad, pasando por no tener que asumir riesgos o pretender dejar de acometer inversiones que sostengan el crecimiento.

Por ejemplo, en España, fiscalmente hablando, se considera que una empresa es grande si factura más de seis millones de euros, lo que obliga, a partir de esa cantidad, a que sus declaraciones de IVA se realicen de manera mensual (en vez de cada trimestre) y a que sus pagos fraccionados se efectúen por medio de un sistema de bases, abandonando el de cuotas, que es el que, con carácter habitual, llevan a cabo muchas pymes. Además, este tipo de compañías pasa a ser competencia de las Unidades de Gestión de Grandes Empresas (UGGES) de la Agencia Tributaria (AEAT), lo que supone, al menos sobre el papel, una mayor vigilancia fiscal.

La importancia del tamaño

En cualquier entidad, el tamaño es muy importante, acarreando, en el largo plazo, una serie de problemas si no se tiene la dimensión adecuada. España es, de hecho, un país principalmente de pymes (alrededor de un 98% del total del tejido productivo), totalizando, según el Directorio Central de Empresas (DIRCE), más de 1,8 millones de sociedades que no cuentan con ninguna persona asalariada. Es más, sólo existen 1.700 organizaciones que entran en la categoría de gran empresa, es decir, que poseen 500 trabajadores o más.

Este reducido tamaño ocasiona una evidente falta de competitividad, por ejemplo, a la hora de internacionalizarse, obligando a la mayoría de ellas a buscar vías de colaboración con otras firmas extranjeras para poder concurrir en nuevos mercados. En el caso de optar a licitaciones públicas, existen proyectos y convocatorias a las que, directamente, no pueden concurrir este tipo de entidades al no contar con el tamaño, los recursos y la capacidad adecuados para cumplir con el pliego de condiciones exigidas.

Además, desde el punto de vista operativo, las compañías más pequeñas tienden a tener unas posibilidades mayores de entrar en quiebra. Un estudio de la Fundación RRHH Site revela que el 61% de los proyectos de empresas sin asalariados en España no llega a los cinco años de vida, frente al 48% de Francia o al 54% de Italia. Este informe señala, además, que la menor supervivencia empresarial se debe a la carestía en recursos humanos y financieros adecuados para alcanzar un tamaño que les haga aprovechar economías de escala y ser más productivas.

Recomendaciones para aumentar el tamaño de una empresa

Lo primero para conseguir hacer crecer un negocio es realizar una evaluación interna de su situación real a todos los niveles (económico, productivo, tecnológico, organizativo,…) para, a través de las conclusiones, poder llevar a cabo una reorganización estratégica de los recursos y una planificación a medio y a largo plazo, de cara a alcanzar los objetivos que se hayan concretado.

El principal problema es que, como se dice coloquialmente, el papel lo aguanta todo, y lo difícil es interiorizar en los emprendedores y directivos de la empresa, la necesidad crítica y vital de hacer crecer la compañía no sólo para incrementar las cifras de negocio, sino para garantizar su propia sostenibilidad a futuro. Por ello, es decisivo involucrarles a todos en esta planificación, escuchar sus opiniones, visiones y deseos, y, con toda esa información, construir de verdad un plan exitoso y consistente de desarrollo empresarial.

Una vez que se conoce a dónde se quiere llegar, hay que concretar una estrategia, que pasará por identificar entre todos los stakeholders a posibles aliados, desarrollando un mapa de vinculación individualizada para cada uno de ellos, que apueste por la construcción de relaciones de confianza que perduren en el tiempo y que sirvan para generar colaboraciones activas y provechosas para ambas partes. Por supuesto, esta estrategia no se trata de una fotografía fija, sino que debe de ser flexible y adaptarse a los cambios, propios y de la industria, que se vayan produciendo.

Poner en marcha una planificación para el largo plazo que transforme por completo una organización es una tarea ardua, que requiere del máximo compromiso constante de todos los implicados. Pero hay que tener siempre claro a dónde se quiere llegar: querer ser Peter Pan está muy bien para soñar durante un tiempo pero, para cumplir de verdad con nuestros deseos, no hay nada mejor que apostar por un crecimiento orgánico, estable y proporcionado de nuestra empresa.