07 nov 2022

La adecuada profesionalización de la empresa familiar

El relevo generacional ha dejado de ser un problema en las grandes compañías familiares, que en los últimos veinte años han dado un importante impulso en cuanto a mejorar la profesionalización de la gestión, incorporando ejecutivos ajenos a los fundadores. Una tendencia que las pymes deberían replicar.

Aunque parece que ha pasado un siglo, la realidad es que hace dos o tres décadas el relevo generacional condenaba a la venta o incluso al cierre a muchos negocios familiares. De hecho, las estadísticas de los primeros años del siglo XXI mostraban que solo el 30% de las compañías superaba la sucesión de padres a hijos. Al contrario de lo que se pueda pensar, este problema no era inherente de las compañías de pequeño tamaño. Sino que también afectaba a auténticos gigantes familiares, como fueron los casos de Cortefiel, Chupa Chups, Cacaolat, Derbi, Caprabo o Panrico. Todos ellos negocios muy conocidos, con presencia internacional y que no supieron hacer frente al reto del cambio en la cúpula de la compañía.

La falta de un protocolo familiar donde se definiera con meridiana exactitud los pasos que se debían dar para afrontar el relevo en la compañía fue la causa que llevó a que estos gigantes familiares terminaran en manos de fondos de inversión o de otras sociedades industriales.

Por fortuna, estos últimos 20 o 30 años han supuesto un antes y un después en la manera en la que las empresas familiares se gestionan. Lejos de dejarlo todo en el aire, como se hacía antes, ahora estos negocios han dado un salto de gigante en el ámbito de la profesionalización de la gestión. Para empezar, el comentado protocolo familiar está ya presente en prácticamente el 100% de las firmas grandes, lo que garantiza un relevo ordenado en estos negocios.

Otro cambio positivo que habla muy bien de las mejoras de las firmas familiares es la preocupación de los fundadores por lograr que sus hijos se formen y adquieran así la experiencia y los conocimientos necesarios para liderar la compañía en el futuro. Esto ha hecho que los herederos sean ya ejecutivos perfectamente preparados y no el hijo del dueño que no sabía nada del negocio, que es lo que ocurría no hace tantos años atrás. Un buen ejemplo de ello está en la propia Marta Ortega, presidenta de la Inditex que fundó su padre Amancio, que ha pasado por varias escuelas de negocio y trabajado en las propias tiendas de la compañía antes de encabezar la textil gallega. 

Y, por último, las firmas de este sector también se han preocupado por incorporar directivos externos a la familia a los que entregan el poder ejecutivo. Ejemplos de ellos tenemos múltiples, pero también podemos volver a recurrir al caso de Inditex, que fue una de las primeras compañías que dio el paso de ceder el poder a una persona ajena al negocio con un perfil marcadamente técnico, como fue el caso de Pablo Isla, a quien Ortega fichó ya en 2005 como consejero delegado.

Isla fue nombrado presidente en 2011. Pero lo habitual es que la familia mantenga el puesto de presidente cediendo el de CEO al directivo externo de la compañía. Así hizo hace veinte años Ferrovial, donde Rafael de Pino (hijo del fundador) se mantiene como presidente e Ignacio Madridejos (desde 2019) como CEO. Una situación similar presenta Alsa, con la familia Cosmen al frente, aunque con un poder más representativo que ejecutivo.

Una tendencia que este sector ha mantenido en los últimos años. Un buen ejemplo de ello es Grifols, que este mismo mes nombró como presidente ejecutivo a Steven Mayer, que liderará a partir de ahora las operaciones que hasta el momento llevaba la familia fundadora. Talgo o Técnicas Reunidas son otros casos recientes que muestran la persistencia de una tendencia que es a todas luces positiva para la superveniencia de los negocios familiares.

Máxime cuando los años van pasando y se alcanza el momento de dar paso a los nietos o bisnietos de los fundadores de la empresa. En estos casos, el capital de la empresa está repartido en demasiadas manos, lo que dificulta aún más cualquier proceso de cambio generacional. Por ello, es aún más necesario que las compañías cuenten tanto con los protocolos, como con ejecutivos familiares y no familiares capacitados para hacerse cargo de las riendas del negocio.

Por desgracia, esta incuestionable mejoría en buen gobierno de un sector que crea el 67% del empleo privado en España, con más de 6,5 millones de puestos de trabajo y siendo responsable del 57,1% del PIB del sector privado, se suele centrar en los grandes gigantes empresariales familiares. Y es que en el ámbito de las pymes, el relevo generacional sigue siendo un auténtico lastre que obliga a echar el cierre a muchos negocios rentables.

Es por ello imprescindible que, en esta ocasión, las pequeñas compañías familiares copien a sus hermanas mayores y den un importante impulso a la hora de profesionalizar la gestión. Solo así se logrará garantizar un relevo ordenado en la sociedad, así como una toma de decisiones más enfocada en los ímprobos retos que en estos momentos deben superar todos los negocios.

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